Steuerung und Planung in agilen und selbstorganisierten Settings

Formen der Selbstorganisation sind primär Antworten zur Beobachtung, dass Umfelder zunehmend volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig bzw. ambivalent sind («VUKA»): Wenn sich Umfelder derart unvorhersehbar entwickeln, kann keine mittel- und langfristige Planung erfolgen. So die Schlussfolgerung beispielsweise von Frederic Laloux (2016), dem Autor von Reinventing Organizations.

Mit anderen Worten: In einem so genannten VUKA-Umfeld steuert man «im Nebel», d.h. weder Endziel(e) noch Weg(e) können überblickt werden; bekannt ist allein der aktuelle Ausgangspunkt. Deshalb fokussiert die Planung in agilen und selbstorganisierten Organisationen hauptsächlich auf die normative Ebene und investiert bewusst nicht in detaillierte Strategieentwicklungen und keinesfalls in ausgefeilte operative Umsetzungspläne. Die normativen Grundlagen jedoch sind von zentraler Bedeutung, denn der hier angesiedelte so genannte «Purpose» (Zweck bzw. Kernaufgabe der Organisation), aber auch breit abgestützte, handlungsleitende Grundsätze (z.B. in Form eines «Manifests») verschaffen allen Beteiligten eine Orientierung. Diese erlaubt, ohne Mehrjahresplanung, dafür mit Selbstführung, gemeinsam in dieselbe Richtung zu arbeiten – ohne, dass wichtige Entscheidungen durch zentrale bzw. hierarchisch übergeordnete Instanzen abgesichert sein müssen. Die Planung hat in solchen Kontexten vor allem die Aufgabe, vorgängig in Szenarien zu denken und sich verschiedene Lösungsansätze zurechtzulegen. Dies erlaubt eine schnellere Reaktion, wenn sich während der Umsetzung die Rahmenbedingungen ändern.

Ist nun die Planung im Sinne einer Strategieentwicklung und insbesondere die operative Planung überflüssig? Die Antwort lautet klar nein. Nicht alle NPO stehen in einem so genannten VUKA-Umfeld: Ist ein Umfeld eher stabil und vorhersehbar, dann ist die (strategische) Planung weiterhin ein bewährtes Management-Instrument.

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