Maintenir l’attractivité d’une association avec des ressources limitées et pouvoir lui ouvrir des perspectives relève du grand art. Les responsables constatent de plus en plus souvent que les membres examinent beaucoup plus attentivement ce qu’ils reçoivent en échange de leurs cotisations.
Lorsque les ressources n’évoluent pas, il n’est possible de développer l’offre de services qu’en fixant des priorités sur le plus long terme, dans le sens d’objectifs stratégiques, et en contrôlant systématiquement l’économicité de la prestation de services.
Les bailleurs de fonds publics concluent plus fréquemment des contrats de prestations avec les OSBL. Ceux-ci demandent généralement de prouver régulièrement l’économicité de la prestation de services. La transparence sur l’utilisation des fonds et le comparatif d’évolution de l’économicité sur plusieurs années sont des conditions considérées comme allant de soi et convenues par contrat.
Ces exemples montrent que les associations/fondations/OSBL ne sont en mesure de répondre durablement à ces exigences que grâce à un contrôle de gestion professionnel.
Instruments
La planification financière à moyen terme est une condition préalable à la mise en œuvre effective des stratégies. La faisabilité financière doit déjà être pensée dès la phase d’adoption de la stratégie.
La gestion des liquidités à court terme montre aux responsables si les paiements sont possibles pendant l’année sans générer de difficultés financières. En prenant des mesures suffisamment tôt, il est possible de contrer les situations inconfortables. Durant des phases compliquées telles que celle du COVID-19, il serait impossible de garder une vue d’ensemble sans tous ces instruments.
Des instruments tels que la comptabilité analytique, le calcul de la marge sur coût variable, les chiffres clés ainsi que les rapports réguliers correspondants permettent aux responsables de prendre les « bonnes » décisions. Seule l’utilisation d’instruments de contrôle et de processus de pilotage permet de vérifier la marge sur coût variable, d’observer l’évolution économique des sous-organisations, etc.
Que proposons-nous ?
L’optimisation des instruments de contrôle de gestion et de processus dans une association commence par l’analyse de la situation de départ. Nous vérifions notamment au moyen d’une checklist « Prêt·e pour le contrôle de gestion » les conditions cadres pour la réalisation du contrôle de gestion.
Ensemble avec les responsables de la direction, nous identifions les domaines, contenus et thèmes à piloter.
En collaboration avec les personnes qui ont le savoir-faire en matière de finances/comptabilité/contrôle de gestion au sein de l’association, nous planifions l’élaboration/le développement d’instruments adéquats, c’est-à-dire adaptés à l’association.
Voici tout ce que nous proposons de faire avec les responsables des finances et de la comptabilité ou du contrôle de gestion de l’association : élaboration d’une comptabilité des centres de coûts pour contrôler l’économicité des domaines de responsabilité, préparation d’une comptabilité analytique par unité finale d’imputation pour vérifier l’économicité de prestations individuelles ou de domaines de prestation, conception d’une comptabilité par marge sur coût variable par étapes pour montrer les « réussites économiques » par étapes intermédiaires.
Les premières propositions sont discutées puis développées avec les futur·e·s utilisateur·trice·s du contrôle de gestion. Des essais sont lancés pour les différentes étapes d’apprentissages. Ce n’est qu’une fois que ces expériences d’apprentissage et l’adaptation des instruments et des processus sont faites que ce concept entre concrètement en service. Bien entendu, nous pouvons également vous assister dans le choix de solutions informatiques adaptées.
e = i x c
Voici notre formule la plus importante en lien avec la mise en place du contrôle de gestion. L’efficacité ne peut résulter que de la combinaison de l’utilisation d’instruments adaptés et du comportement correspondant des cadres et expert·e·s. Sans actions de pilotage et de conduite professionnelles, les instruments les plus chers restent inefficaces.
Investissement
Les coûts dépendent surtout de la taille du projet visé. Quels éléments de contrôle de gestion souhaite-t-on développer/faire évoluer ? Qu’est-ce qui existe déjà en la matière ? Quelle est la situation de départ en matière de finances et comptabilité ?
Dans quelle mesure est-il nécessaire de développer le savoir-faire des utilisateur·trice·s et de qualifier les cadres ? Ensuite, il convient de vérifier si le processus de pilotage doit aussi être modifié.
Il ne serait donc pas professionnel de donner un ordre d’idée général des coûts. Nous préférons établir un devis concret suite à un premier entretien et mieux encore après un atelier d’analyse qui est facturé séparément.
