Die Kunst der Rollenteilung im Verband

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Nicht selten basieren Reibungen oder gar Konflikte zwischen verschiedenen geografischen und/oder fachlichen Ebenen im Verband auf einem unterschiedlichen Leben und Erleben der durch Statuten und Reglemente eigentlich klar zugewiesenen Rollen. So kann der nationale Verband die Leadrolle für sich in Anspruch nehmen, weil er historisch betrachtet vor den Kantonalverbänden/Bundesländern gegründet wurde. Umgekehrt begründen die dezentralen Verbandseinheiten ihr Autonomiestreben in der regionalen/fachlichen Diversität und entgegnen jeder Zentralismusbewegung mit Argwohn. Besonders interessant bzw. herausfordernd wird es, wenn dieselben Entscheidungsträger im Verband auf unterschiedlichen Ebenen verschiedene Rollen einnehmen und ihr Verständnis vom jeweiligen Blickwinkel aus betrachtet der Situation entsprechend variiert.

Die langjährigen Erfahrungen sowie die Anwendung von Governance-Regelungen haben uns diesbezüglich ein paar grundsätzliche Erkenntnisse gelehrt:

  • Ein starker Verband verfügt sowohl über eine starke Zentrale, wie auch über starke dezentrale Einheiten.
  • Sich gegenseitig Status geben stärkt das Erscheinungsbild aller und ist erst noch einfacher als ein verkrampftes Abgrenzen in unterschiedlichen Positionierungen.
  • Als Grundlage verfügt das Gebilde über eine gemeinsame Wertebasis, über in Interaktion «erschwitzte» Leitbilder und strategische Ausrichtungen.
  • Die Aufgaben/Leistungen des Verbandes sind klar gegliedert in originär zentrale oder dezentrale Aufgaben/Leistungen sowie in solche, die dezentral zu erfüllen sind, jedoch einer zentralen Koordination und/oder Unterstützung bedürfen.
  • Die zentralen Strukturen sind so gestaltet, dass sie die Gewaltenteilung durch «checks und balances» sicherstellen. Sie erlauben einen prominenten Einbezug der dezentralen Einheiten auf Stufe der Legislativen. Es braucht einen «Boxring» zur Artikulation und zum Abgleich der unterschiedlichen Interessen. Von Vorteil werden dort die inhaltliche wie finanzielle Planung unter gleichwertigen Partnern vereinbart.
  • Ein repräsentatives Abbilden der Dezentralen im Vorstand, Stiftungsrat eines Zentralverbandes erachten wir demgegenüber als dem Rollenverständnis nicht unbedingt dienlich. Die RepräsentantInnen müssen im strategischen Führungsorgan frei sein, eine übergeordnete Sichtweise zum Wohle des Ganzen wahrzunehmen.
  • Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozesse sind transparent zu gestalten. Sie ermöglichen ein vertrauensvolles, stufengerechtes Mitarbeiten, Mitgestalten und Mitentscheiden aller Organisationseinheiten im Verband.
  • Der Führungsstil einzelner Persönlichkeiten innerhalb des Verbandes steht nicht über der sich über Jahre entwickelten Führungskultur. Letztere erhält als weicher Erfolgsfaktor eine herausragende Bedeutung im individuellen Empfinden gelebter Rollenverständnisse.
  • Ausserordentliche Situationen, die ein rasches, entschlossenes Handeln unabdingbar machen, bedingen gegenseitiges Vertrauen sowie Toleranz für ausserordentliche Entscheide.
  • Von Vorteil verfügt der Verband über ein präventives Regulativ, das situationsbedingt zur Verfügung steht, um eine Eskalation in (Rollen-)Konflikten zu verhindern.

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